Burns 1978 liderazgo transformacional

Burns (referencia del liderazgo transformacional de 1978)

A mediados de los años ochenta, el concepto de liderazgo transformacional recibió una atención significativa por parte de los estudiosos del campo de la gestión, especialmente cuando muchas organizaciones se dieron cuenta de la necesidad de introducir cambios importantes en la forma de llevar a cabo los negocios como medio para hacer frente a los cambios del entorno. Bass (1985) revisó la teoría de Burns sobre el efecto del liderazgo transformacional y propuso un modelo más detallado para describir los procesos transformacionales en las organizaciones, en el que el líder transformacional se definía como aquel que transforma una visión en realidad motivando a los seguidores para que sustituyan sus intereses personales por el interés del grupo. El presente estudio se centra en las características de un líder transformacional a la hora de transformar a los seguidores satisfaciendo sus necesidades, haciéndoles más conscientes de la importancia y el valor de los resultados de sus trabajos y persuadiéndoles para que sacrifiquen sus intereses individuales por los intereses de la organización. Como resultado, los seguidores expresan un aumento en los niveles de satisfacción laboral, respeto hacia los líderes y motivación en la ejecución de las tareas (Tengi et al., 2017:794).

Mención de liderazgo de Burns 1978

Muchas teorías sobre el liderazgo se centran en dos aspectos básicos: el objetivo de alcanzar y mantener el estatus de líder y la mecánica para lograrlo. Se presta poca atención, si es que se presta alguna, a las razones o al motivo último por el que alguien querría convertirse en líder; la Teoría del Liderazgo Transformacional de Burns es, por supuesto, una excepción. El problema se remonta a la época de Platón, hace 2.500 años, cuando Trasímaco, teórico retórico y sofista calcedonio, afirmó que "el poder hace el derecho". Los líderes que podían imponer su dominio por la fuerza tenían razón al hacerlo, siendo uno de los métodos la hoy llamada "Teoría de la Transacción". Sócrates sostenía que hay algo superior, que la humanidad no está aquí en este planeta simplemente para existir, sino para hacer lo mejor de lo que es capaz, buscar la sabiduría. Esto diferencia a la especie humana del resto.

Burns fue combatiente en la Segunda Guerra Mundial y se dio cuenta de que cuando se hablaba de liderazgo se hacía hincapié en las cualidades de los oficiales, pero rara vez se prestaba atención a los soldados. Sin embargo, vio que las unidades de combate más eficaces eran aquellas en las que, en ausencia de los oficiales, el liderazgo se encontraba en las filas. Los historiadores exageran el papel de los oficiales e ignoran que dentro de los dirigidos . "El liderazgo es seguimiento, y el seguimiento es liderazgo", y los líderes se crean a partir de los seguidores [2]. Transformador y transformador son diferentes. El liderazgo debe consistir en movilizar y desarrollar líderes. El liderazgo transformacional y el transaccional son diferentes. Como ejemplo, Burns se refiere a Franklin D. Roosevelt (FDR) como un zorro y un león, un zorro con respecto a engañar a la gente para lograr un objetivo crítico y un león por ser capaz de ganarse un seguimiento personal FDR no desarrolló un apoyo organizado del Partido Demócrata sino que lo descuidó, dejándolo desorganizado en 1945. El liderazgo transaccional consiste en la intermediación, en la que las partes resuelven sus diferencias El liderazgo transformacional se basa en el conflicto, en el que los líderes tienen que ganarse enemigos para demostrar que se ha producido un cambio. Franklin D. Roosevelt pudo demostrarlo con programas como la seguridad social [3].

El bajo liderazgo transformacional

Conocí las ideas de James MacGregor Burns a finales de la década de 1990, y literalmente transformaron mi forma de entender el liderazgo. No soy el único: una generación anterior que leyó el libro de Burns de 1978, Liderazgo, también se vio afectada. Su rigor académico, su prosa sin esfuerzo y su nuevo enfoque condujeron directamente al crecimiento masivo de los cursos de liderazgo en las escuelas de negocios, primero en EE.UU. y luego en todo el mundo.

James MacGregor Burns nació en 1918 en Melrose, Massachusetts, y creció en Burlington. Se graduó en el Williams College en 1939 y fue a Washington DC como becario del Congreso. Durante la Segunda Guerra Mundial sirvió en la campaña del Pacífico y documentó las historias de los soldados. También fue condecorado varias veces.

Burns fue un autor prolífico, que saltó a la fama por primera vez en 1956 como autor de una influyente biografía de FD Roosevelt, The Lion and the Fox (El león y el zorro). Le siguió un segundo volumen en 1970, Roosevelt: The Soldier of Freedom, que le valió el Premio Pulitzer al año siguiente. También se dedicó directamente a la política, presentándose como candidato demócrata al Congreso en 1958. Así conoció a JF Kennedy; una relación que dio lugar a su biografía de 1960, John Kennedy: A Political Profile.

Burns (1978 liderazgo transformacional pdf)

La introducción del liderazgo transformacional se atribuye generalmente a James MacGregor Burns (1978), quien utilizó el término para distinguir entre quienes dirigían mediante el intercambio de rendimiento por recompensas (es decir, los líderes transaccionales) y quienes dirigían inspirando a sus seguidores para que se propusieran y alcanzaran objetivos ambiciosos (es decir, los líderes transformacionales). Esta evolución del pensamiento sobre el liderazgo marcó el inicio de un cambio hacia lo que se ha dado en llamar perspectivas de nuevo género, centradas en un liderazgo más interpersonal, inspirador y visionario. Burns (1978) argumentó que los líderes transformacionales desarrollan a sus seguidores como individuos y como futuros líderes, capacitándoles y respondiendo a sus necesidades. Como resultado, el liderazgo transformacional...